问题:中小银行如何突破数字化转型的困局。
中小银行数字化转型是必要的，目前要研究的是如何转型寻找转型路径，更多的是寻找现有的短板中小银行大部分业务仍然是手工操作，缺乏数据管理能力，技术架构陈旧不全，缺乏业务场景，缺乏既懂业务又懂技术的人才中小银行数字化转型存在哪些问题如何解决中小银行数字化转型中的难点和痛点
数字化转型问题突出。
首先，数字化转型的定位模糊没有数字化，银行无法在未来的竞争中生存，但数字化并不能解决银行未来的生存问题在前几年一些宣传的误导下，一些银行盲目相信科技能力，忽视自身业务特点，希望通过数字化转型解决发展中的问题，却忽视了专业业务中人的专业作用结果变成了为了数字化而数字化，好高骛远，盲目建立庞大的技术架构和技术团队它不仅没有改善银行的运营，反而造成了大量的投资浪费和业务损失此外，一些银行还不明白数字化是什么，怎么做
其次，数字化转型的投资没有规模经济就总量而言，由于资本约束，中小银行的资产负债总量有限，利润的绝对量也有限但是数字化最基础的投入，包括硬件，软件，开发团队和运维成本是一定的小银行运营成本高，加上数字化技术的投入，成本更是难以承受市场竞争弱，无法表现出小的优势就单一产品而言，由于大多数中小银行有地域限制，网点有限，客户群有限，所以单一产品的应用是有限的在人工条件下推出一个新的业务品种，只有制定制度和方法的成本，最多是适当的培训，没有业务，没有成本，一个业务就是一个业务的成本，但要在数字技术条件下推出一个新的商业产品，除了制定制度，方法，培训成本外，还需要一整套基于制度，方法的科技开发成本和系统运维成本无论业务上线后业务量有多大，这些成本都是固定的很多银行确实希望引进大量的科技人才，但是真的养不起
第三，没有能力跟上数字技术迭代更新的步伐快速迭代是数字技术的一个明显特征如果不及时跟进，现有的体系很快就会落后，跟不上市场创新的步伐但是，要跟上这个节奏，中小银行也面临着投入产出比的效益问题技术更新的快速迭代也造成了中小银行人才投入和培训的困境这意味着原来科技人员掌握的技术已经落后了这时候会出现几种情况:一种是现有的技术人员自己学习更新，跟上新技术的需求，一种是现有的技术人员为了维护自己的权威，阻止银行的技术更新由于中小银行面临着技术更新快速迭代的困难，很多中小银行在数字化转型中进退两难，被动应付局面
第四，没有实力的应用场景和有规模经济的能力建设，在进入一些大规模的应用场景时往往没有话语权。
第五，混淆外包的不同性质，失去五个自主由于规模经济的困境，一些中小银行错误地将助贷，联贷作为技术外包和数字化转型的目标，一些银行设立的数字化转型部门实际上也在做这类业务个别银行因为这类业务的大量发展，取得了短期业绩，形成了一定程度的路径依赖，但失去了客户独立，业务独立，技术独立，数据独立，风控独立，通过硬营销获得的债权资源成为了别人的嫁衣
第三方技术公司可能会提供转型支持。
中小银行数字化转型存在上述困难，因此需要第三方公司提供服务。目前，第三方服务公司主要有三种类型:
第一类是传统IT公司这些公司与银行有长期合作，了解银行业务和管理但是现在，这些IT公司基本局限于传统的IT服务同时，他们自身的业务规模有限，他们在R&D的新投资也有限，跟不上新兴数字技术发展的需要所以他们的服务能力跟不上技术迭代的步伐
第二类是大型银行的科技子公司大型银行科技子公司的优势在于了解银行业务和银行管理，以及监管要求，但也有不利之处他们整个技术架构的设计都是基于大银行的需求，不符合小银行的实际这些公司单纯的认为小银行只是规模小一点，其他都一样有时候不一样，这是小银行反映的大问题大银行的科技子公司对大银行的业务很清楚，但无法满足小银行的特殊要求，而且这些公司是银行内部部门转型而来，有大银行内部部门的习惯，缺乏市场服务意识和竞争力，此外，中小银行担心同业竞争同业竞争问题尤其体现在一些大型股份制银行和城商行希望为小银行提供技术和业务服务
第三类，新兴科技公司他们渴望为银行提供技术支持这些公司的优势是规模大，实力强，创新快小银行回应，这些公司的问题在于不了解银行业务，不知道银行真正的痛点在哪里，所以提供的产品不符合银行数字化转型的需求没有技术，云计算，大数据分析能力和模型，银行可以数字化转型，所以并没有真正触及银行的痛点，而且这些公司前几年对无牌照金融业务有路径依赖，认为用技术赋能银行就是为银行导流和做业务，而不是提升自己的数字技术能力，中小银行担心业务竞争和客户竞争的利益冲突同时，银行对这些公司的数据保护和安全也有顾虑，这也是这些公司目前面临的困境
因此，中小银行反映，目前真正适合中小银行数字化转型的科技产品和服务并不多，同时也没有一个能够解决中小银行数字化转型面临的规模效益痛点此外，农商行省联社本应是解决农商行数字化转型中规模效率困境的最佳平台，但似乎省联社在这方面并没有发挥应有的作用，甚至有些地方成为农商行数字化转型的障碍
对中小银行数字化转型的建议
首先，在明确业务战略和客户战略的基础上，制定数字化转型战略中小银行是一个庞大而复杂的群体，地域，业务规模，发展历史各不相同在同质化下，他们仍然有自己的业务特点，客户特点和管理文化特点只有围绕自己的业务特点和客户特点进行数字化转型才是最有效的盲目搞花架子的技术架构和数据架构，往往是漫无目的的，造成极大的浪费再加上技术的快速更新迭代，浪费就更大了一些银行脱离客户需求和区域经济需求，背离自身经营规律，模仿互联网企业的场景，希望通过流量获得客户导致其未能有效获取客户，甚至未能服务好自己的客户和当地经济，甚至造成了部分现有客户的流失
其次，在深刻理解银行业务特点，技术优势和局限性的基础上，制定数字化转型策略银行业务与其他行业的产品和服务有很大不同，互联网公司的成功经验不能照搬到银行业务中银行业务具有以下特点:它以高信誉为基础，是服务过程，不是一手交钱一手交货的交易，客户银行业务有很强的目的性因此，只有深刻理解银行业务的特点和规律，数字化转型才能取得明显的创新效果，否则只会徒劳无功
第三，定义不同的外包属性，制定有针对性的管理制度，保证客户自治，业务自治，技术自治，数据自治，风险控制自治。
第四，顶层设计，循序渐进，重点突破数字化转型需要顶层设计，避免重复建设和零敲碎打，但也没必要盲目追求一步到位要在顶层设计的基础上，有步骤，有重点地突破同时考虑到数字化技术更新迭代快的特点，更不需要一步到位，避免不必要的无效投入，尽可能降低数字化转型的成本
第五，在合作中突破规模效率瓶颈数字化转型必须有一个基本的技术框架在技术成本没有明显降低之前，单个中小银行确实很难承担搭建完整技术框架和更新迭代的能力因此，在顶层设计下，需要通过合作寻求突破
第六，努力提升业务能力和员工业务水平，夯实数字化转型的业务基础无论是创新，R&D，营销还是风险管理，数字化转型首先需要的是银行和员工的整体业务能力，否则数字化只会是空中楼阁
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